BUSQUE INTERESES DEBAJO DE LAS POSICIONES

Hermana y hermano en una cocina se disputan la última naranja disponible en la frutera. Ante un conflicto en ascenso, interviene la madre y en una salomónica solución parte la naranja en dos y da a cada uno la mitad. A primera vista: una "justa" solución. Pero si la madre no se hubiese quedado en “lo aparente” y hubiese profundizado sobre la motivación que tenía cada uno para adjudicarse la naranja, habría descubierto que el hijo quería la pulpa para hacer jugo y, en cambio, la hija necesitaba sólo la cáscara para agregarla como ingrediente para hornear un queque. Pésimo resultado de la mediación de la madre: desperdicio de naranja de parte de ambos hijos. Pésimo resultado de la negociación por desconocer la necesidad de las partes involucradas. 

Nunca olvidé este ejemplo aprendido en el marco de un taller del Método Harvard de negociación realizado hace muchos años en Temuco, haciéndolo parte de mis herramientas para enfrentar el día a día y no sólo entender mejor a los demás, si no que ante todo evitar desperdicio.

Los intereses es el término adecuado para describir que es lo que realmente busca una persona cuando negocia o demanda. Detrás de las posiciones (lo aparente, lo que se muestra, a lo que nos enfrentamos en una primera aproximación) es donde encontramos necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas, sueños o temores. Si nos centramos en posiciones en vez de intereses ante nuestros socios, clientes, o proveedores, abriremos la posibilidad de generar desperdicio, de tener que arrojar a la basura parte de la naranja. Al enfrentarnos a una negociación, el primer esfuerzo debería ser clarificar los intereses, no las posiciones, partir preguntando ¿para qué?, conocer las necesidades del otro para enseguida hablar de nuestros intereses e invitar al otro a hablar sobre los de él y luego explicitar lo que pensamos (suponemos) son sus intereses. Todo esto previo a poner alguna opción sobre la mesa.

Suena sencillo, pero se dificulta con una debilidad que cargamos muchos seres humanos: escuchar, no solo realizar la acción de oír, si no que escuchar empáticamente. Cualquier proceso de negociación para ser eficaz debe contar con una comunicación bilateral (o multilateral) efectiva. Sólo generaremos buenas opciones si logramos entender al otro.

Regularmente negociamos. Centrarse en los intereses en lugar de las posiciones aumenta las posibilidades de alcanzar un buen resultado, por eso debemos aclarar primero nuestros intereses y tratar de entender (o descubrir) los del otro. Si los intereses de las partes no son explicitados, sólo nos centraremos en defender nuestra posición. En este ámbito, hay dos errores que impiden llegar a buenos acuerdos: uno, los negociadores tienden a centrase en las posiciones y no en los intereses, y dos, parten suponiendo que todos los intereses son opuestos. En la práctica, centrarse en los intereses siempre nos facilitará lograr acuerdos, en especial si aplicamos la creatividad, pues para satisfacer intereses podemos encontrar o generar posiciones alternativas: "agrandar la naranja" en vez de generar desperdicio.

Ya sabe: siempre comience preguntando para qué el otro quiere la naranja y usted cuéntele que sólo necesita la cáscara, no la pulpa.

KNOWMADS Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El concepto de sociedad industrial, aquella definida por la “funcionalidad” unívoca del trabajo, caracterizada por trabajos estables y más aún el “ser dueño del puesto de trabajo” como modelo de empleo público parece hoy sólo un sueño que vivieron o tuvieron nuestros padres o abuelos. En esa sociedad industrial los trabajadores permanecían generalmente en un lugar físico determinado (la fábrica, la oficina) para realizar funciones muy concretas y definidas. En cambio, en el mundo de hoy, las actividades asociadas a los trabajadores de la sociedad de la información y del conocimiento se han vuelto mucho menos específicas en términos de ubicación y de las tareas a desempeñar,  favorecido y modelado en gran parte por las tecnologías que permiten efectuar buena parte del trabajo de manera virtual.

En el actual contexto de incertidumbre, cambio permanente y a veces caos, cualquier proceso de generación de conocimiento debe generar individuos capaces de poder aprender, trabajar y compartir en prácticamente cualquier contexto, innovando permanentemente en sus propias formas de aprender. Es así, que hace su aparición el concepto de “knowmad” neologismo que combina las palabras know (saber) y nomad (nómada) y que da cuenta del perfil del sujeto capaz de ser un “nómada del conocimiento”. Este término fue creado en referencia a los trabajadores caracterizados por ser innovadores, imaginativos, creativos, capaces de trabajar en colaboración con cualquier persona, en cualquier momento y lugar. Los knowmads tienen la capacidad de volver a configurar y contextualizar su espacio de trabajo en cualquier momento, intercambiando información e ideas con otros profesionales, lo que genera nuevas ideas, productos y servicios muy diferentes a lo que haría cada uno por su parte. 

El paradigma de nuestros días pasa a ser “aprender haciendo”, siendo el énfasis en cómo se aprende y no en los contenidos, en desarrollar la habilidad de aprender constantemente, incluyendo la capacidad de desaprender rápidamente, sumando así nuevos conocimientos e ideas.

De acuerdo a estas definiciones, nos encontramos con la importancia vital en el mundo de hoy, del concepto de “gestión del conocimiento” como herramienta básica  de trabajo. Si buscamos la definición, nos encontramos que la gestión del conocimiento es un concepto aplicado en las organizaciones, cuyo fin es el transferir el conocimiento desde el lugar donde se genera hasta el lugar donde se va a emplear. Implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.

Si consideramos las sociedades y los mercados antiguos, la economía estaba sustentada en el manejo de tierras, en otras palabras, la persona que más tierra poseía, era la que podía generar mejores productos. En la actualidad nos encontramos en una sociedad donde los cambios transcurren a un ritmo sorprendente. Lo que hoy día es una ventaja competitiva, mañana se transformará en un requisito del mercado. En estos días, en que mantener una ventaja es casi imposible, es donde las organizaciones deben recurrir a métodos que permitan aumentar estas ventajas. Una de estas ventajas es el conocimiento. La gestión del conocimiento tiene por objetivo administrar estos aprendizajes, logrando que estos sean una ventaja competitiva con respecto a sus competidores. 

La gestión del conocimiento analiza desde una perspectiva dinámica el conocimiento existente en la organización. Esto se complementa con el perfil del profesional knowmad, que constituye un pilar fundamental como intraemprendedor y gestor de cambio en la empresa moderna.

MENTORING: BUSCANDO ACOMPAÑAMIENTO

“No lo intentes. Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes.”

Maestro Yoda, “Star Wars”

En el libro La Odisea, del considerado primer poeta occidental Homero, el héroe Ulises parte a la guerra y debe ausentarse por un largo período durante el cual encarga la educación de su hijo Telémaco a su amigo Méntor. Es así que durante largo tiempo Méntor asume el rol de tutor, orientador y guía. Méntor es un sabio experimentado que conduce y aconseja a Telémaco para que desarrolle y potencie sus habilidades, sus talentos, para que crezca no sólo como individuo sino como líder. Todo ello se desarrolla en un ambiente de confianza, respeto y lealtad. Méntor hace reflexionar a Telémaco, le acerca el conocimiento, le plantea retos para potenciar sus talentos. Méntor no inculca, no da clases magistrales, sino que emplea la conversación para que el discípulo aprenda por sí mismo, y de este modo, llegue a convertirse en un líder eficaz y en un hombre que piensa en libertad y busca su propio camino.

Estos conceptos no sólo se han quedado en la antigua Grecia. Hoy en día, en diversos ámbitos, el concepto de mentor, de mentorear o “mentoring”, se ha tomado notorios espacios. Es así como en los últimos años el concepto de acceder a un mentor a tomado gran relevancia en el ámbito del emprendimiento. Se busca tener un acompañamiento, el monitoreo de alguien que evalúe las bases de nuestro modelo de negocio, o de las estrategias para su despegue o escalamiento, alguien que pueda opinar qué estuvo bien o mal, y en qué pudiera mejorar.

Un mentor es quien ayuda a llevarnos a la excelencia, basado y respaldado en su propio camino recorrido, en su historia de éxitos y fracasos (leí hace unos días en Twitter a alguien que decía que “a veces había tenido éxito y otras había aprendido”). Un mentor es alguien que guía, aconseja, informa, transmite sus experiencias y los métodos que a él le han resultado. Un mentor supervisa (“súper-visión”: ver lo que otros no pueden ver), es quien ayuda a potenciar las fortalezas y mejorar las debilidades del “mentoreado”. Un buen mentor tratará de fortalecer las capacidades del otro, y al igual que el mismo Méntor, buscará hacerlo en un ambiente confianza, respeto y lealtad.

Para ser mentoreados -como emprendedores o personas- debemos en primer lugar entender el aprendizaje como un proceso continuo y permanente, comprender al proceso de gestión del conocimiento (ya tendremos tiempo para referirnos a la “gestión del conocimiento”) como algo consciente y deseable. Sólo cuando sabemos que no sabemos (ignorancia se llama esto) estamos en condiciones de aprender, de realizar “emprendizaje” y permitir que otro nos acompañe y nos guíe con su experiencia. Es fácil ir por la vida ignorando que se es ignorante, en apariencia por lo menos es más fácil no hacerse preguntas ni cuestionar nuestras competencias y certidumbres, pero para crecer en habilidades y capacidades el primer paso es descubrir que carecemos de ellas, de dejar por un momento nuestros dogmas y paradigmas y abrir la mente a incorporar nuevas prácticas.

La próxima tarea es entonces buscarnos un mentor: un amigo, un familiar, un colega que haya hecho camino. De manera profesional también podemos buscar entes relacionados: existen programas con apoyo gubernamental a los que podemos acceder, como por ejemplo los Co-Work o las Incubadoras son un buen sitio donde comenzar, también asociaciones privadas como Mentores por Chile o Red de Mentores.

ASERTIVIDAD Y EMPATÍA, LUEGO NEGOCIAR

En el estudio de variables que definen e indentifican a un emprendedor en Estados Unidos se aplica un test denominado "Entrepreneurial Dimension Profile", el cual se basa en un estudio de 72 preguntas para medir 14 variables emprendedoras, de las cuales las primeras 13 son: independencia, preferencia por la flexibilidad, inconformismo, tomar riesgos, orientación a la acción, pasión por el negocio, búsqueda de triunfo, enfoque en el futuro, capacidad de generación de ideas, habilidad para la ejecución, autoconfianza, optimismo y persistencia, siendo la última variable a medir por el instrumento la “poca sensibilidad interpersonal”, siendo su definición que  la mayoría de los emprendedores no son sensibles porque tienden a concentrarse demasiado en levantar su empresa y convertirla en un éxito, por lo que prestan poca atención a los sentimientos ajenos.

Esta última definición está relacionada con la prevalencia de un comportamiento asertivo por sobre un comportamiento empático. Hagamos un alto en la definición de ambos conceptos por separado: por asertividad se entiende la capacidad de lograr un vínculo comunicativo sin agredir al interlocutor, pero tampoco sin quedar sometido a su voluntad. Por tanto,  se comunica el pensamiento e intenciones y se defiende los propios intereses. Se dice que las personas con buena autoestima y maduras emocionalmente tienen mayor facilidad para ser asertivas, logrando comunicarse mejor y ser eficientes en sus vínculos. Se define el espacio de la asertividad en un plano medio entre dos conductas opuestas: la pasividad y la agresividad.

Por otra parte,  la empatía es definida como la intención de comprender los sentimientos y emociones, intentando experimentar de foma objetiva y racional lo que siente otro individuo. Se relaciona con saber escuchar a ese otro, entendiendo sus problemas y emociones.

Asertividad y empatía son habilidades que permiten una mejor adaptación social, a pesar de presentar diferencias conceptuales. El individuo asertivo defiende sus propias convicciones, en cambio el individuo empático entiende las convicciones de las demás personas.

Cuando se estudia estrategia de negociación se habla de descubrir los intereses que hay detrás de las posiciones (lo que se observa en la superficie) y buscar satisfacer estos intereses en tres niveles: los nuestros, bien; los de la otra parte: de manera aceptable; y los de otros relacionados de manera tolerable, todo esto con el fin de hacer legítima la negociación para todos y lograr compromiso.

Asertividad y empatía son componentes necesarios para negociar eficientemente en cualquier escenario, para definir que es lo que queremos y comprender lo que quiere el otro, permitiendo finalmente llegar a un buen acuerdo.

¡VALIDA TU MODELO DE NEGOCIO!

Un error muy recurrente entre emprendedores novatos (y no tan novatos) es enamorarse ciegamente (el amor no puede ser de otra forma, dicen algunos) de la idea de negocio que van a implementar: creer que tenemos el negocio perfecto entre las manos, aún sin tener todavía ningún cliente; amasar nuestra idea de negocio en privado, cuidándola celosamente sin compartirla con nadie; y no salir de las técnicas y de las redes empresariales conocidas, de la “zona de confort”. Esto es a menudo nuestra conducta al emprender.

De acuerdo a la praxis e investigación conocida, partir por contarle a otros de tu idea de negocio, más que hacer que otros “la copien” -como si copiar un modelo de negocio fuera algo “automático” y no tener claro que el valor está en el trabajo, en la ejecución, y no en la idea en sí misma- lo que lograrás será retroalimentar y enriquecer la concepción de tu futura empresa.

En los últimos años se han desarrollado o reinterpretado varias metodologías y herramientas prácticas para comenzar en forma eficiente y eficaz un negocio, herramientas puestas en valor a partir de clústers de desarrollo innovador como lo ha sido Silicon Valley, la meca del emprendimiento tecnológico y del concepto de “startup”, tan presente en el lenguaje emprendedor de hoy.

Estas metodologías de soporte y mejora continua del emprendimiento, como “Lean Startup”, “Customer Development”, “Design Thinking” o conceptos como el de “Producto Mínimo Viable” (en este post no entraré en detalle, recomiendo buscar información en la red), además de coincidir en ser herramientas “livianas” y prácticas, todas parten de la premisa que el desarrollo de un emprendimiento que comercializará bienes y/o servicios debe germinar a partir de la solución a un problema de un potencial cliente que existe (o se descubre o se desarrolla) y que debe, si o si, ser validado en terreno.

La palabra clave que tenemos hasta aquí es “validar”. La validación comercial o validación a secas no es otra cosa que descubrir o medir la existencia real de clientes, con su potencial demanda y su deseo manifiesto de adquirir nuestra solución (propuesta de valor) basada en los productos y/o servicios que ofreceremos. Lamentablemente, día a día nos encontramos con personas que a punto de lanzar un negocio o con poco tiempo de operación de uno, no son capaces de responder a la pregunta ¿cómo son (serán) sus clientes, cómo es (será) su cliente promedio?

¿Para qué pasarse días y días pensando en qué quiere el cliente objetivo si es más fácil, práctico y “económico” preguntarle a él mismo? Parece una pregunta de respuesta obvia, pero en la realidad nos encontramos que no lo es, que no se hace el trabajo de preguntarle al cliente que es lo que quiere. La conducta óptima debería ser ver en terreno lo que se piensa de nuestro producto o servicio, de nuestra propuesta de valor ofrecida o a ofrecer.

Hace algunos años acompañé por primera vez a un emprendedor tecnológico a levantar capital de riesgo (en Santiago, no se imaginen que fue en Palo Alto o algo así). Las preguntas y cuestionamientos de los inversionistas presentes me parecieron algo violentas, cuestionando grotescamente (así lo sentí en ese momento) todas las bases en que se sostenía el negocio. Luego comprendí que una de las  mejores asesorías que se puede hacer a emprendedores en etapas tempranas, especialmente a aquellos cuya propuesta de valor se basa en innovación, es cuestionar las hipótesis básicas en las que se sustenta su modelo de negocio, llevarlos a partir de cero con el concepto de negocio y estimularlos a salir a la calle a validar.

LA ZONA DE CONFORT

Imaginemos vivir sin darnos cuenta en una burbuja, en un espacio mágico y placentero donde todo está bien. Nada nos estimula a cambiar, no pensamos en ningún momento arriesgar nuestras certidumbres, todo lo que conocemos es seguro, nada altera nuestro dormir durante las ocho horas recomendadas. Puede ser que de vez en cuanto nos merecemos vivir en un mundo así, tranquilos, mas si nosotros mismos lo hemos construído. Esto es lo que llaman “zona de confort”.

Salir de esta burbuja puede ser difícil. Recuerdo en la película “The Matrix”, antes de que Neo comience a creer en sí mismo y en sus posibilidades, recién rescatado desde la burbuja (lugar que desconocía habitar) dice que le duelen mucho los ojos, a lo que Morfeo (el personaje que lo saca de la burbuja) le responde que el problema es que nunca los había usado, no los necesitaba cuando habitaba la burbuja: la matrix era tan perfecta que no necesitaba usarlos para ver. La zona de confort es eso: lo que impide que crezcamos y desarrollemos nuestras habilidades o agreguemos nuevas competencias, ya que se basa en algo muy sencillo: no hagas nada que no hayas hecho antes. Dejamos la ansiedad de la incertidumbre, repetimos rutinas y nos olvidamos de que el mundo del día siguiente es diferente.

En una conversación reciente con dos colegas en el día que pasábamos a ser ex colegas (los tres profesionales del área de las ingenierías formados en universidades “tradicionales”) analizábamos que a nuestra generación de “cuarentones” en buena parte nos formaron bajo la premisa de la certidumbre y el aspirar a un empleo de gerente, eso era lo que al final del día debía ser el objetivo, lo que incluso se parecía mucho a la aspiración de la clase media de los años setenta: un trabajo para siempre para sus hijos como medida de éxito en la vida. Todo esto en contraste a emprendimientos “modestos” (pero que pueden ser muy rentables) como por ejemplo vender pollo con papas fritas. Eso es poco glamoroso para un profesional universitario, afirmamos desde dentro de la burbuja.

Investigando sobre el concepto de zona de confort me he encontrado con algunas sugerencias para crecer fuera de ella sin entrar en pánico, a continuación comparto tres.

En primer lugar encuentra los límites de la burbuja.  No hay otra forma de salir de la zona de confort que darnos cuenta de que operamos en una y eso se hace “midiéndola”. ¿Qué haces muy bien? ¿hace cuánto no haces algo en lo que te consideres muy malo? Nuestra zona de confort está llena de acciones que nos llenan de seguridad, cosas que hacemos muy bien. Es normal evitar cualquier cosa que consideremos que no sabemos hacer. ¿Hace cuánto no sientes miedo al hacer algo? Es totalmente normal que tengamos miedos irracionales sobre lo que no conocemos. Si hace mucho tiempo no sentimos miedo mientras hacemos algo, es porque no hemos hecho nada nuevo.

Investiga y experimenta. Utiliza tu (humana) curiosidad: busca un tema que te interese e imprégnate de información. Ve lo más profundo posible pero no te quedes en la información: tienes que encontrar la manera de experimentar físicamente algo relacionado con el tema. Por mi parte, yo estoy pensando en intentar bailar salsa… Mientras investigamos no estamos expuestos a ninguna humillación, no sentimos miedo y al no sentir miedo, seguimos en el confort.

Haz algo nuevo. Salir de la burbuja no quiere decir abandonar tu trabajo, vender tu casa y regalar al perro, tan sólo realizar una nueva acción nos va a llevar fuera. Esto no tiene que ser nada muy drástico y se puede empezar por cosas muy sencillas. Hacer las compras regulares  en un lugar distinto al habitual puede ser un comienzo y algo como vestir totalmente diferente un día puede ser un experimento más osado, pues no hay nada que cause más confort que la ropa a la que estamos acostumbrados.

Finalmente una cita de Henry Miller: “Es inútil pensar en la seguridad: no existe ni la más mínima. El hombre que busca seguridad, aunque sea mental, es como un hombre que se cortara las piernas para tener otras artificiales que no le provocasen dolor ni trastornos”.

NOTAS SOBRE EMPRENDIZAJE

Mi padre –de noventa años de edad- cada día tiene más dificultades físicas para desplazarse, para caminar. Lo más difícil para él pareciera ser convencerse que puede hacerlo, que es capaz de pararse sobre sus piernas y asistido por un andador (coloquialmente conocido en Chile como “burrito”) poder desplazarse, da la impresión que entre más deja de hacerlo  más “olvida” aquella práctica.

Hace unos días en un taller para emprendedoras, les hacia recordar los días en que “asesoraron” a sus hijos a comenzar a caminar: les pedí que describieran (recordaran) empáticamente como el niño o niña comenzó a pararse sobre sus piernas para luego lograr desplazarse con su propia capacidad motora, fue un ejercicio improvisado pero que sirvió mucho para los objetivos del taller.

Ambos relatos expuestos tienen como objeto centrarme en el punto en que es la experiencia (acompañada de la confianza en sí mismo) lo que permite el logro, tanto del aprendizaje como la retención de ese aprendizaje. Si bien es cierto que en el caso del adulto mayor son dificultades motoras físicas lo que impide hacerlo, también es cierto que se da una merma importante en la confianza en poder hacerlo, la autoconfianza decae de manera inversa a lo que le pasa al niño que crece.

La idea del ejercicio del taller de emprendedoras fue visualizar en la práctica el concepto de que aprendemos realizando la actividad, que finalmente no sirve quedarse en la capacitación o planificación de la actividad, si no que debemos hacerlo para aprender. Este planteamiento no tiene nada de nuevo, pues ha sido planteado desde hace mucho tiempo especialmente en el ámbito de la educación y por los expertos en gestión del conocimiento bajo el concepto de que “se aprende en gerundio”.

El gerundio -en el contexto de la gramática - corresponde a una conjugación del verbo que demuestra una acción, pero no está definida ni por el tiempo, el modo, el número ni la persona. Básicamente es “hacer”.

En el día a día nos encontramos con que los relatores de charlas o capacitaciones sobre emprendimiento nos basamos en el conocimiento de herramientas y teoría académica con base en experiencias de terceros, pero francamente carecemos del suficiente conocimiento aprendido en la práctica. Probablemente nos encontraremos que el emprendedor exitoso hoy pasó por experiencias de aprendizaje basadas en el error o el fracaso ayer, sabe de “la calle”, del ejercicio de buscar clientes y de escuchar a clientes. Probablemente ha desarrollado la capacidad de empatizar con sus clientes como herramienta de adaptación e inteligencia de mercado. Ponerse en los zapatos del otro no basta, la idea es llegar a ver a través de sus ojos, de percibir el entorno desde sus pupilas.

Los párrafos de hoy no tenían ninguna pretensión, sólo recordar que aprendemos a emprender emprendiendo y que la mejor forma de descubrir necesidades es empatizando con nuestros actuales (o potenciales) clientes. En fin, dejo sólo unas líneas de acercamiento al emprendizaje.

LIDERAZGO, EQUIPO Y JAZZ

En el mundo del jazz luego de la caída de las grandes bandas de la primera mitad del siglo veinte y de la llegada de los estilos más complejos denominados “bop”, irrumpió fuerte la figura del líder solista. La función de este solista/líder la podríamos definir como la de conducir a la banda, dar espacio a otros talentos complementarios al suyo y encaminar a dichos colaboradores hacia un objetivo, que a veces no es tan claro porque depende de la inspiración de cada día y de saber reproducir una estructura sobre la cual ir desarrollando y enfocándose al futuro, a las siguientes frases musicales creadas colectivamente, dando las directrices e improvisar sobre ellas. Todos estos puntos nos acercan a lo que debe ser un emprendedor. Tanto para un “jazzmen” como para un emprendedor es básico tener iniciativa: ser capaz en primer lugar de lanzarse a un “tema” o a un negocio. Todos los grandes emprendedores han destacado por una gran iniciativa y una voluntad que no decae ante las dificultades.

Diariamente debo entrevistarme con personas que centran todo el potencial del éxito de su negocio en el financiamiento (sobre todo en estos meses en que la oferta pública de apoyo al emprendimiento hace que el “espíritu emprendedor” fluya congénitamente), muchos de ellos suelen olvidar la obviedad de que un negocio se hace gracias a los clientes y que seguir inyectando recursos a un mal negocio sólo profundiza un mal negocio. Es así como nos encontramos con personas ávidas de inyectarle más recursos financieros (especialmente cuando no son los propios sino del Estado) a modelos de negocio que claramente no generarán más ni mejores clientes.

La genialidad de un músico en el jazz se evidencia en su capacidad de resolución, en la capacidad de tomar una base musical existente y lograr darle un sello propio que lo encamine hacia una idea o frase innovadora. Esto también vale para el emprendedor: su vida va a estar marcada por la toma de decisiones constante, “sobre la marcha”. Desde que se comienza un negocio estará constantemente resolviendo problemas, por lo que se debe estar preparado para ello, buscando la nota precisa para resolver. Un emprendedor debe ser capaz de desarrollar buenas ideas que le permitan crear productos/servicios para vender. No se trata estrictamente de inventar cosas, sino que también es posible darle nuevos o distintos usos a productos que ya existen, buscando siempre la diferenciación, cambiando los componentes de su “modelo de negocio”, es decir, de cómo generamos valor a nuestro cliente. El jazzmen si no genera valor en su audiencia se irá quedando sin público. En el caso del emprendedor no despegará, vegetará o fracasará en el tiempo.

En el jazz hay que desarrollar muy bien la capacidad de escuchar y de esa forma adaptarse a lo que pasa en el entorno. Esto se relaciona directamente también con el trabajo en equipo: el líder de la banda ciertamente fracasará si no es capaz de generar colaboración, de reclutar las competencias de que carece para lograr que todo funcione. En el mundo del emprendimiento hay que tener claro que no existe la verdad absoluta. Hay que ser capaz de escuchar a los demás para aprender y mejorar. Escuchar tanto a clientes como colaboradores, a rivales o a expertos. Una persona sola no va a alcanzar el éxito: es básico obtener el apoyo de empleados y aliados claves, por lo que es imprescindible ser capaz de potenciar el trabajo en equipo y elegir a las mejores personas para nuestro proyecto.

No existe negocio sin una visión previa. Los emprendedores exitosos son capaces de ver más allá que el resto de las personas, de tener siempre en mente el modelo de negocio que define sus acciones y de entregarse a él con total dedicación para tratar de alcanzar los objetivos marcados. Para esto es necesario tener pasión en el día a día, y es clave que el negocio se relacione bien con el estilo que queremos impregnarle a nuestra vida.